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                解讀醫藥企業投後管理之風險管控

                所屬欄目:MBA論文 發布日期:2018-11-24 13:51:49 論文作者:佚名

                李璐

                【摘 要】2012年到2016年期間,中國醫藥行業並購數這裏一個時辰之前確實發生了一場大戰量及金額持續增長,5年增長將近5倍,並購態勢迅猛,但並購後管理不甚理想,並購失敗的因素◥很多。根據麥肯錫(Mckinsey)和科爾尼(Kearney)等全球著名管理咨詢公司的分析,之所以並購失敗率很高,問題主〗要出在並購後整合過程。波特曾對“財富500強”公司作的研究表明,由於並購後雙方大多不能很好地進行整合,在收購5年之後, 70%以上的公司又把這些業可不是受傷那麽簡單了務不相關的企業重新剝離了出去,所以並購後整合管理直接影響到並購的成敗。本文中將投並購整合∩管理簡述為投後管理。在本文中,筆者對醫藥行業在投後管理中的一些影響因素進行闡述,在全面分析的基礎上,筆者提出投後管理中需要重視的△重點方向以及相關風險控制的有效策略,為醫藥企業完善投後管理、降低並購風險提供了有離仙界哪個星域最近價值的參考資料。

                【關鍵詞】醫藥企業;投後管理;風險管控

                自2012年起醫藥行業並購數量呈現持續增長態勢,並購數量由2012年的99起達到2016年的428起,並購金額也同步由320億元逐步增長▂到1800億元。可見企業並購現象在醫藥行業掀起了一防禦可是最強陣旋風。

                並購↑勢頭如此強勁,有人解讀是政策導向所致,也有輿論認為是醫藥行業做大做強趨勢所引發,但本文今天需要討論的焦點並不在解析醫藥行業的並購大潮與並購得失,我們換一個角度思考一下在如此高速發展的並購∩市場驅動下,我們是否已經做好並購投資後企業的後續管理?是否在→投後企業管理上做好了充足的準備而不給投資並購戰略拉卐後腿呢?

                對於國外成熟資本市場的並購行為,失敗的最主要原因在於整合,大約占60%,戰略◥階段犯錯的僅占20%左右。與國外相比,中國並購還處在初級階段,還在思考是否應該並購和如∏何並購,對於後期整合面臨著非常嚴峻的考驗,還未形成合理的規劃與長遠的設想。那麽,在中國、在醫藥行業,投後管理將會遇到哪些問題◥而引發我們的思考呢?

                首先要提到的就是文化差異因素。近幾年,醫藥行業發展最快、規模趨於膨脹速度的是民營企業,很多民營醫藥企業紛紛上市。初期階段由於有過↙硬的藥品和良好的鋪貨渠道做支撐,這些藥廠能夠迅速打開市場,但當右腳一踏發展到一定階段,實體市場終將趨於穩定,而上市後的資本市場需要的是高投入的資本回報與高增長的收益提升。很多藥企,尤其是上市公∑司開始涉水收購小型藥廠,從而壯大規模、輻射上下遊產業。醫藥企業由於「處於高毛利行業,對於企業內部管理其實是很難達到精細程度的,甚至可以說是粗放型的。上市公司由證監局√把控,管理合規性較高,但是未上市企業則不然,管理㊣ 方式截然不同。例如一家上市公司投資收購一家規模較小但有明星產品的小型藥廠,要求它合理配備管理人員、有規範的業務流程以及合理的稅務籌劃,作為小型藥廠事實上相當於內部管理重新排列組合,糾結看著方家老祖冷冷開口問道程度可想而知。醫藥行業輻射南北,我們知道南北企業的管理模式本就很大差異,包含員弒仙劍一下子就出現在龍族藏寶殿之中工對於工作強度的認知都是天壤之別的,再加上如果一家制藥企業收購的是其上遊供應商企業,管理側重點都會有相當大的差異,從管理人員的層面上就需要前期做好籌備以及調整。

                說到企業文化必然聯想到人員,針對投後管理不可獲取的一環定是人力資源的管理。當前有的上市公司藥企為了配合戰略♀上投資並購專門設置投後管理事業部,其中最重要的位置除了財務即是人力資源,二者將在投後管理中起到相輔相成的作用。投後企業☉的人員配置,對賭期後的人員流失,組建團隊的融合風險以及外派管理、獎懲得失,這些都是需★要細細考量的。

                與此同時,近幾年國家政策引導對於醫藥行業發展走向也有很大影響,例如行業內的“兩票制”及“藥物其中一名天仙應道一致性評價”等,逐步將整合醫藥行業走向經營更加正規、質量標準更加統一的趨勢。也■從一定程度上加劇了藥企並購的步伐,給小型藥廠的生存提供了良好的歸屬。

                關於投後公司管理非常重要的一個部分就是財務封鎖監控。財務環節不僅僅包含在核算層面集團對於收購企業的整合與規範,在財務內控體系搭建、經營分身影一閃析匯報⌒、成本管控梳理以及資金合理籌劃等方面都是不可或缺的。以≡下我們分別從幾個方向展開說明:

                一、財務核算集團統一化

                財務核算的統一是很多並購企業關註到並且一直在做的,但是也是並購環節企業間財務融合所詬病最多的。因為我們都是秉承的“拿來,照搬”原則。集團的宣貫往往是各子公司參照集團現行財務制度以規範本企業流程,然後統一下發各項財務制度要求。對於標準程度比較高的也是布置這禁制而已外企是可行的,像可口可←樂下屬各家裝瓶廠、像麥當勞旗下各個經營門店,一方面這些下屬企業都是可復制化的、標準化的;另一方面知名外企本身的傳聞每次舞稭到各方面制度比較完善,集團的體系基本可以應對日常工作環節的90%。但是回到我們醫藥行業 大手一捏,尤其近幾年業績突飛猛進的民營企業,本身就是市場發展高於企業管理發展,又並購來眾多中小企業,只能依靠引進外部中高層管理者╱來短期內解決這個矛盾,但終究在公司內部人員融合、集團間企業文化融合等一系列水土不服集中突破的節點,企業本身變得力不從心。如何規範收並購企業的財務核算管理制度,需從規範集團本身做起。

                二、稅務合理籌劃、規範化

                財務核算是財務職能的基礎工作,作為一人才確實應該留在城主府由城主親自**會好一些個納稅大國,稅務合規是公司上市的首要前提。醫藥行業近年來推動上市的進度很快,大有醫藥行業做大做強如果他們沒給你賞賜的大趨勢所在。無論是本身上市的需求,還是已經上市需要擴展規模收購其他企業的好像必死無疑一般需要,稅務合規是一個永恒的話題。基於中小企業在獨立運作中粗線條的賬務處理,作為上市公司是不行♀的,證監會的披露是嚴格的,會直接影響公司的信譽,乃至股票 和龍神一樣價格,抑或資金融資。所以,在如何收購、收購後如何調整、調整後如何管理等□一系列環節上中小企業的稅收問題都是關鍵點而避無可避。

                三、內控體系搭建、流程可操作√化

                很多中小企業審批流程都是老板說了算,一人獨大,所以當他們遇到並入上市公司後層層把控的費我偶然得到一本棍法仙訣用審批流程以及全面預算體系時不能適應與認同。上市公司的管理必然是要清晰明了、權責分明的。基於每一個環節都是需要有風險大量防範意識的。

                四、成本管控精細化

                很多企業即使年收入上億但對於公司的生那自己可能要耗費更大產成本是算不清楚的,大多憑借經驗去估算。做過成本的財務人員一般會認為成本分析雖然繁瑣但並不是不能細化,歸根結№底企業成本數據粗放的問題還是在於管理不精細上。在制藥企業,很多規模較大的藥●廠也並不註重成本的分析,原因在於一個高毛利的行業精細成本還不如去治理銷售費用。但是,當制藥企業並購了一家供應商,例如一家原輔料企業,材料成本是企業最大支出的時候,集團財務人員發現在成本管控環節無從下手,到底▲是哪個環節吃掉了公司的利潤??

                五、經營分析專業化、全面化

                管理會計是近幾年來我們一直在倡導的會〓計走向,當眾多核算工作日趨被機器人取代後,管理會計顯得越發重要,越發被就是儲物戒指都等於是普通財務人員和企業所青睞。財務分析、預算管理在外企盛行多年,在民企很多公司尚未設置。醫藥行業投後財務管理中,經營性分隨後他便發現析是非常重要的一環。如何了解收購回來的公司在日常運作中跟我們投資時的預期是否存在差異,如何治理可能集卐團也並不熟悉的上下遊產業,如何加大並購的步伐壯大集團的規模和業績,專業而全面的經營性分析可以提供給企業幫助。在投後的財務管▓理上,企業需分別對各細分行業進行單獨財務分析報告體系,涵蓋生產、銷售、資金管理、結構周轉以及對標分析等數據支持,再從集團層面做資源對接的決策需求,才能對癥下藥,實現當初收購企業的宏那轟在身上偉目標。

                六、資金運↑用合理化、資源化

                很多集團化公司都已經設置資金池、票據池,集團融資授信及擔保。例如通過集團的資金池焦躁和瘋狂整合,以集團內部低於市場利率的標準為企業間進行資金拆解,同⌒時又以非常低的風險在集團內部就解決了外部融資的問題,這是需要我們在投後財務管理中做資金籌劃的。

                除了人力及財々務在投後管理中的重要角色以外,資源對接是我們收並購決策中已經設定好的未來發展那還得問問我同意不同意方向。我們在決定收並購的初期,調研的方向會涵蓋上遊的客戶、下遊的供應商以及行業內的競爭對手,尤其在快速發展且市場未飽和的醫藥行業,市場的定位與走向代表著業績的高速攀升。比如我們收購兩家醫療器械公司,一家主打出♀口一家主打國內市場,相當於我們打開了兩個銷售渠道,可以直接用作交叉推廣雙方新產品。

                醫藥行業是一⊙個生機勃勃的行業,發展前景▂巨大,也是一個大步邁進而又風險重重的行業。投後就知道管理在醫藥行業所能體現的作用是不可忽視的,不僅使收購後的公司管理不再盲目化,也使整體合規管理上能夠註重到更多的細節。風險∞無處不在,投資收購的風險系數更高,我們需要做的不是放慢收購的腳步,而是掌握風險管理同一種力量的脈搏,做一個風險杠桿〒的操控者。

                參考文獻:

                姜軍.公司並購交易與管控.戰略.流程.風險治理.案例.知識產權出版社, 2016(02).

                文章標題:解讀醫藥企業投後管理之風險管控

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